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Der Weg aus der Knechtschaft – Führungskräfte entfesseln ihre MitarbeiterInnen

Kategorie: ganzheitliche Führung – konkrete Tools für Führungskräfte

„Wenn der Versuch der Schaffung einer Welt freier Menschen fehlgeschlagen ist, so müssen wir einen neuen Anlauf nehmen.“ (F.A.Hayek, Der Weg zur Knechtschaft)

Wollen wir eine bessere Welt errichten, dann müssen wir den Mut zu einem neuen Anfang haben.“ (F.A.Hayek, Der Weg zur Knechtschaft)

Fotocredit: Fotolia

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Nach einem intensiven Training für eine Gruppe von Führungskräften eines Wiener Krankenhauses zum Thema „Führung – Motivation und Veränderung“ steht mir heute der Sinn nach etwas Konkretem. Wir haben intensiv an der Frage gearbeitet, wie MitarbeiterInnen aus den Fängen der Anweisungs- und Kontrollmaschinerie frei zu bekommen wären. Und natürlich, welche Rolle Führungskräfte dabei einnehmen können. Nach zahlreichen Ausflügen in spannende Denkwelten haben wir uns auf einen sehr konkreten Weg eingestimmt. Das Ergebnis hat mir gefallen, allein schon deswegen, weil die TeilnehmerInnen darin etwas Umsetzbares erkannten und somit die Chance auf erfolgreichen Transfer in die Praxis gegeben ist. Ich zeige hier einen Entwicklungsweg, wie eine Führungskraft ihr Team in die Selbstverantwortung führen kann.

Welche Wege aus der Knechtschaft fallen Ihnen ein?

Wir schaffen Management einfach ab! Das scheint grundsätzlich zu funktionieren, stellt aber unsere Managementwelt auf den Kopf. „Bye, bye, Management – es ist an der Zeit!“, hören wir die Mahner rufen, die mit spannenden Analysen außergewöhnlicher Unternehmen einige Trumpfkarten ausspielen und zweifellos attraktiv und überzeugend wirken. Als Ersatz bieten sie uns eine neue Führung, die den Menschen nach Douglas McGregor als „Y“ wahrnimmt und zur Höchstleistung anregt. Es scheint mir zweifellos zukunftsfähiger zu sein, Menschen als Menschen wahrzunehmen und ihnen alle Freiräume zu bieten, als sie in die Knechtschaft der Management-Bürokratie zu zwingen. Ob aber „der Weg zur Höchstleistung“ als Befreiungsschlag für die Menschen durchgehen kann, will ich noch überdenken.

Wir gestalten Management agil! Seit mehreren Jahrzehnten sind die Managementmodelle der Kybernetik bekannt. Allen voran hat Stafford Beer mit seinem „Viable System Model“ (das Modell der lebensfähigen Organisation ) Pionierarbeit geleistet. Am Beispiel der spanischen Genossenschaft Mondragon sehen wir eine spannende Analyse einer lebensfähigen Organisation. Die modernen Managementvordenker Gary Hamel und Niels Pfläging nennen Mondragon ebenso als Beispiel der „Beyond Management – Idee“. Das scheinen die Dinge näher beisammen zu liegen, als manche glauben wollen. Die lebensfähigen Organisationsstrukturen kommen nicht ohne Management, wohl aber ohne Hierarchie aus. Und sie geben alle Entscheidungsmacht den wertschöpfenden, operativen Einheiten. Management wird zur Dienstleistung am System. Die Aufbereitungen des Modells in Stafford Beers Werken sind sehr komplex, wirken technisch und sind schwer verdaulich. Im Kern aber steckt fast all das, was heute als „forefront of management“ benannt wird, schon drinnen. Fredmund Malik verfolgt diese Spur seit Jahren sehr konsequent.

Gibt es keinen einfachen Weg? Etwas Pragmatisches vielleicht?

Zurück also in die Welt der heutigen Organisation, in die Welt der Führungskräfte, die sich weder selbst abschaffen wollen noch den Nerv für ganz neue Ansätze haben, weil der Alltag schon schwer genug ist. Was kann eine Führungskraft aus dem mittleren Management tun, wenn sie mit dem Team nicht zufrieden ist? Weil es an Selbstverantwortung fehlt, weil zu viele Probleme gewälzt werden, weil aktiv keine Ideen eingebracht werden, weil es Konflikte gibt, weil die Motivation fehlt, weil …

Vielleicht geht die Liste in Ihrem Kopf ja noch weiter. Es gibt viele Gründe, in solchen Situationen einen Neuanfang mit dem Team zu wagen. Und es gibt viele Ansatzmöglichkeiten. Der erste und wohl wichtigste Ansatz beginnt vor der eigenen Türe, in der Selbstführung (Self-Leadership). Welche Symptome das Team auch immer zeigt, wie schwierig die Menschen zu sein scheinen, es hat immer auch etwas mit der Führungskraft selbst zu tun. Die zwei relevanten Fragen dazu lauten:

  • Was habe ich für ein Menschenbild? Was traue ich den Menschen zu?
  • Führe ich mich selbst? Bin ich auf einem guten Entwicklungsweg?

Wenn Ihre Antwort auf die erste Frage in etwa so lautet: Menschen wollen unter den richtigen Bedingungen selbstständig arbeiten; sie sind intrinsisch motiviert, verdienen Vertrauen und sind zur kreativen Leistung fähig, liegen Sie ausgezeichnet. Das ist das „Y“ in McGregors Theorie. Und wenn Ihre Antwort auf die zweite Frage ein klares „Ja“ ist, macht es Sinn, an die Weiterentwicklung des Teams zu denken.

Die Entwicklung kartographieren

Als Entwicklungsmodell verwende ich seit vielen Jahren das Modell der liegenden Acht (train the eight), das sich inhaltlich wie ein roter Faden durch meinen Blog zieht. In der Anwendung im Self-Leadership durchlaufen wir vier Quadranten in einem „Geist-Herz-Bewegung-Form – Zyklus“ – das heißt konkret: Neues Denken, Neue Haltung, Neues Tun und Neue Erkenntnis.

Ausgangspunkt aber ist die Einsicht, dass es so nicht weiter gehen darf. Das Team muss sich verändern, meine Beziehung zum Team muss sich verändern und meine Rolle als Führungskraft ebenso. Die Kraft für den Neuanfang schöpfe ich dabei aus der Einsicht und der Klarheit, dass ich weitere fünf Jahre in dieser Situation nicht aushalten kann. Die Motivation ergibt sich zunächst also aus dem „weg von“. Das „hin zu“ müssen wir noch erarbeiten.

"train the eight"

Schritt 1: Geist – Neues Denken:

Aus dem „weg von“ beziehe ich die Willenskraft, etwas verändern zu wollen. Schon im ersten Schritt aber muss ich mir über das „hin zu“ klarer werden. Welches Wunschbild habe ich im Kopf? Ist es noch unscharf und liegt wie im Nebel oder ist es schon recht klar? Wie sieht das Bild meines „Wunschteams“ aus? Woran kann ich erkennen, dass sich mein Führungsleben radikal zum Besseren verändert hat? Es gilt jetzt, das Zukunftsbild mit ersten Pinselstrichen zu skizzieren.

Das Zukunftsbild beginnt sich zu formen: Selbstverantwortlichkeit ist gestärkt, MitarbeiterInnen arbeiten verantwortungsbewusst, treffen oft eigene Entscheidungen, verfolgen gemeinsame Ziele, die Freude an der Arbeit ist zu spüren und im Team gibt es emotional-warme Beziehungen. Meine Rolle als Führungskraft ist entspannt. Ich konzentriere mich auf strategische Fragen, coache und unterstütze das Team, bin aber von operativem Kleinkram weitgehend verschont. Ich fühle mich gestärkt und auf einem guten Weg.

Schritt 2: Herz – Neue Haltung:

Ein Zukunftsbild kann unglaublich attraktiv sein und dennoch vollkommen wirkungslos bleiben. Was ist also mein Beitrag, das Bild „in meiner Innenwelt“ reifen zu lassen und eine ermöglichende Haltung einzunehmen? Welche Grundhaltungen muss ich entwickeln, damit das Bild eine faire Chance bekommt?

Die innere Haltung beginnt zu reifen: Ich setze Bewertungen aus und übe es, ohne mein geliebtes „richtig – falsch“ auszukommen. Nicht mein Weg ist der beste und einzig richtige, es gibt mehrere Wege zum Ziel. Und andere Menschen mögen andere Wege wählen, aber dennoch ans Ziel kommen. Und, ich habe nicht immer recht. Im Gegenteil. Mein „Rechthabenwollen“ weicht einer heiteren Gelassenheit. Ich bin bereit zum Risiko und ich schenke Vertrauen. Das kann mir Leid bescheren aber ich bin bereit, diesen Weg zu gehen. Ich glaube an den Willen der Menschen und übe mich, lauter „Y-Menschen“ zu sehen. Ich schenke Zutrauen im Übermaß und bin bereit zu coachen, zu unterstützen und meinen Einsatz zum Wohl des Teams zu bringen.

Schritt 3: Enthemmung zur Tat (Entscheidung)

Wenn genügend „Geist-Herz-Resonanz“ in meiner Innenwelt entstanden ist und ich das Zukunftsbild in mir als prickelndes Gefühl zu spüren beginne, weiß ich, es ist Zeit für eine Entscheidung „aus dem Herzen“. Ich enthemme mich zur Tat und beginne einen Befreiungsprozess für mich und für das Team. Ich bin bereit, die „Stufen zur Selbstverantwortung“ in einem Entwicklungsprozess zu gehen.

Schritt 4: Bewegung – Neues Tun

Ich beginne mit meinen Übungen und probiere aus, was in meinem Kopf langsam gereift ist. Meine Übung entspricht einem Stufenplan, mit dem ich schrittweise meine Mitarbeiter in kleinen Steps aus der Fessel der Anweisungs- und Kontrollmaschinerie und damit gleichzeitig mich selbst befreie.

In kleinen Schritten beginnt die Entwicklung: Ich stelle mein Vorhaben meinem Team vor, erkläre das Ziel, stelle mich der Diskussion und lasse meine Entschlossenheit erkennen. Dann beginne ich mit individuellen Gesprächen mit jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter. Alle begleite ich, alle führe ich schrittweise zur Selbstverantwortung. Auch hier im „Übungsraum“ erlaube ich mir Fehler, erlaube den Menschen, die Dinge anders zu sehen und bleibe konsequent.

Der Stufenplan zur Selbstverantwortung sieht im Detail so aus:

In diesem Beispiel beziehe ich mich auf die „5 Stufen der Delegation“, die Bernd Geropp auf wunderbare Weise auf seinem Blog beschrieben hat.

Weg zur Selbstverantwortung

Schritt 5: Form – Neue Erkenntnis

Jeder Versuch, etwas Neues umzusetzen, führt unweigerlich zu einer Rückmeldung aus der Umwelt. Diese Rückmeldungen nehme ich dankbar an, auch wenn sie kritisch sind. Ich initiiere Feedbackgespräche mit meinem Team. Meine eigenen Wahrnehmungen sind mir ebenso wichtig.

Ich komme zu neuen Erkenntnissen: Das führt mich zu mehr Klarheit. Was hat sich bewährt, was muss überdacht werden, was hat gar nicht funktioniert? Und was von allen Dingen ist es auf jeden Fall wert wiederholt und verbessert zu werden? Jetzt ist eine zweite Entscheidung notwendig. Ich muss mich aus der Erkenntnis heraus ganz bewusst zur Wiederholung entscheiden. Ohne Wiederholung wird jeder Entwicklungsversuch scheitern.

Schritt 6: Entscheidung zur Wiederholung und erneuter Einstieg in den Entwicklungszyklus.

Der Entwicklungsweg beginnt von vorne, aber „auf höherer Ebene“.

  1. Neues Denken: Das Bild wird klarer, schärfer, genauer.
  2. Neue Haltung: Meine innere Haltung wird reifer, ich erlaube mir und anderen den nächsten Schritt.
  3. Neues Tun: Ich übe weiter, gehe konsequent den nächsten Schritt, steige höher auf der Leiter.
  4. Neue Erkenntnis: Ich reflektiere und übe ein, was in ein gutes und neues Zusammenspiel kommen soll.

Weitere Wiederholungen mit großer Konsequenz.

Self-Leadership mit „train the eight“

In diesem konkreten Beispiel haben wir den Entwicklungsprozess einer Führungskraft beschrieben, die das Team zu mehr Selbstverantwortung führen will. Der „train the eight“-Zyklus funktioniert natürlich mit jedem Thema, mit jedem Anliegen der persönlichen Weiterentwicklung. Das Modell eignet dafür, jede mögliche ganzheitliche Entwicklung von Mensch und Organisation zu denken und umzusetzen. Nehmen Sie doch noch gleich im Anschluss – also jetzt – etwas Konkretes vor! Was wollen Sie neu in Ihr Leben bringen? Was würde Sie bereichern? Gehen Sie dann in den „train the eight-Zyklus“ und beginnen Sie, ein erstes Bild zu skizzieren. Am Anfang steht das neue Denken.

Gutes Gelingen bei all Ihren Entwicklungsvorhaben!

Herzlich,

Ihr Heinz Peter Wallner
 
Der Blogbeitrag als Präsentation auf Slideshare:

 

 

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Autor: Heinz Peter Wallner

Ich bin Experte für Veränderung und Entscheidung. Seit über 15 Jahren wirke ich als Changeberater und Führungskräftetrainer. Meine Konzepte, Methoden und vor allem meine vielen praktischen Erfahrungen mit Unternehmen, Organisationen und deren Führungskräften biete ich als Vortragender und Sachbuchautor einer breiten Öffentlichkeit an. Viele namhafte Kunden vertrauen auf die Qualität meiner Leistung, von Industrieunternehmen, öffentliche Organisationen bis hin zu KMUs. Sie führen ein Unternehmen? Sie sind Führungskraft? Sie sind verantwortlich für Personalentwicklung (human resources)? Ihr Unternehmen / Ihre Organisation / steht vor großen Veränderungen? Bitte kontaktieren Sie mich!

5 Kommentare

  1. Pingback: Der Weg aus der Knechtschaft – Führu...

  2. Kresse@tele2.at 1. März 2014 um 12:02

    Es scheint auch mir sehr wichtig, den Mitarbeitern etwas zuzutrauen und ihnen einen kleinen Vorschuss an Vertrauen zu geben. Die meisten Menschen wissen das zu würdigen.
    Super Artikel! Gefällt mir sehr! Danke!

  3. Löscher Robert 8. März 2014 um 14:31

    Oh ja – selbstverantwortliche Mitarbeiter – wer wünscht sich das nicht. Aber vielleicht verhindern Führungskräfte ja das Entstehen von Selbstverantwortung?
    Selbstverantwortung kann nur in einem kontinuierlichen Prozess entstehen (wachsen), wo beide Seiten kritisch hinterfagt werden dürfen.
    Danke Peter für diesen Beitrag!

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  5. Danke, Robert, für Deine Gedanken hierzu. Das sehe ich auch so 🙂 Das Hinterfragen ist ja häufig gar nicht so einfach und selbstverständlich. Selbstverantwortung entsteht im Zusammenspiel zwischen Führungskräften und MitarbeiterInnen … wenn sie fehlt, hat es immer mit beiden Playern zu tun. Der Einfluss der Führungskräfte ist aber natürlich weitgehender. liebe Grüße!

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