Führung und Entscheidung
Entscheidungen zu treffen ist eine Führungsaufgabe. Aber nicht jede Entscheidung ist auch eine Entscheidung, die Führungskräfte wirklich treffen sollten. Führung und Entscheidung als Paket gut zu verstehen ist für den Erfolg relevant. Dafür gibt es das Führungskräftetraining.
„Wir können nur jene Fragen entscheiden, die prinzipiell unentscheidbar sind (H.v.Förster)“.
Genau hier beginnt die ganzheitliche Führung, die Selbstführung und die Führung von Menschen in strategisch wichtigen Veränderungsprozessen.
Werden oder Sein, das ist die Frage in Valdonica.
Der Führungsalltag voller Widerstände und Widersprüche
Führungskräfte können strategische Fragen nicht entscheiden – müssen es aber tun!
„Es sind nur die prinzipiell unentscheidbaren Fragen, die wir entscheiden können. Kaum sage ich das, springt jeder an meine Gurgel und sagt: „Bist du wahnsinnig geworden? Auf welche Weise wäre eine prinzipiell unentscheidbare Frage zu entscheiden? Wieso behauptest du, wir können nur prinzipiell unentscheidbare Fragen entscheiden?“ Ich sage: „Ganz einfach, alle entscheidbaren Fragen sind ja schon vor entschieden, denn sie sind in einem Bereich gefragt worden, für den die Spielregeln bereits bestimmt sind.“
Quelle: Teil der Welt – Fraktale einer Ethik – ein Drama in drei Akten, Heinz von Foerster, Monika Broecker, 2002 (Quelle)
Vieles und immer Spannendes gibt mir Heinz von Förster zu denken auf. Es sind diese Fragen, die ich in meinen Führungskräftetrainings an ManagerInnen und Führungskräfte richte. Der Dialog verläuft immer höchst lehrreich 🙂
Gerade im Management und in der Strategiearbeit geht es um Entscheidungen. Strategien brauchen Entscheidungen, ja sie gewinnen erst durch die Entscheidungen an Wert, weil das eine gewählt und das andere abgewählt wird. Wir entscheiden uns für das wirklich, wirklich wichtige und nennen das dann Strategie und strategische Entscheidung. Es drängt sich aber die Frage auf: Können wir strategische Fragen überhaupt entscheiden?
Oder vielleicht noch etwas weiter: Haben Führungskräfte überhaupt entscheidbare Fragen auf dem Tisch? Dazu geht mir folgende Antwort durch den Kopf. Eine Führungskraft, die entscheidbare Fragen vor sich hat und ihre Zeit damit verbringt, beschäftigt sich mit den wahrlich unwichtigen Dingen des Lebens. Weil, und jetzt greife ich auf ein faszinierendes Buch von Herbert Pietschmann zurück, jede strategische Frage unentscheidbar ist.
Was aber können Führungskräfte entscheiden?
Da wären einmal die logischen Entscheidungen. Bei diesen Fragen handelt es sich um einen Widerspruch, der mit 0 – 1, schwarz – weiß, entweder – oder, richtig – falsch zu entscheiden ist. In solchen Fragen ist die Führungskraft auf die Expertenwelt angewiesen. Denn, wie kompliziert die Frage auch sein mag, sie wird durch eine Vertiefung des Wissens zu beantworten sein. In solchen Fällen darf die Führungskraft die Frage an die ExpertInnen delegieren und die Antwort abwarten (Beispiel: Wenn ein High-Tech Gerät nicht mehr funktioniert und eine Diagnose fällig ist). Die Kunst der Führung liegt hier in der Wahl der richtigen ExpertInnen. Jedenfalls sind solche Fragen nicht die Domäne der Führungsarbeit.
Dann gibt es die taktischen Entscheidungen. Diese Fragen bekommen Führungskräfte immer auf den Tisch, sollten sie aber so schnell wie möglich wieder weg bekommen. Hier geht es um Fragen, die mehrere Möglichkeiten eröffnen und wo es im Prinzip vollkommen egal ist, wie entschieden wird. Je länger solche Fragen verschleppt werden, desto intensiver wird in den Teams diskutiert und Zeit verschwendet. Das beste Beispiel ist da die Wahl des Betriebssystems in der EDV oder die ebenso rein taktische Frage, ob wir Facebook oder Pinterest wählen.
Und was ist für Führungskräfte unentscheidbar?
Herbert Pietschmann – wohl einer der wenigen „Universalgelehrten“ – stellt fest: Jeder strategischen Frage liegt mindestens eine Aporie zugrunde, meistens sind es mehr. Und eine Aporie, was ist das? Wenn unser logisches Denken am Ende angekommen ist und uns die Situation ausweglos erscheint, kommen wir der Aporie näher. Wir sagen meist, wir sind in einem Dilemma gefangen oder haben es mit einem „Henne-Ei-Problem“ zu tun. Eine Aporie ist ein Widerspruch, der nicht auflösbar und nicht logisch entscheidbar ist.
Wir können als Beispiel einer solchen Aporie, die im Herzen der Führungsarbeit andockt, die „Veränderung – Bewahren“ – Aporie diskutieren. Wie steht es nun mit dieser Frage? Wenn in einer Organisation eine Entscheidung zwischen „Wir verändern uns in Richtig X“ und „Wir bleiben, was wir sind“ zur Diskussion steht, so sind wir in der Domäne der Strategie. Bekanntlich bilden sich in solchen Situationen zwei Gruppen aus, jene, die eine Veränderung forcieren und für den richtigen Weg halten und jene, die sich für ein Bewahren des Vorhandenen einsetzt und nur darin eine gute Zukunft sehen.
Am Anfang der Strategiearbeit steht also das Spiel unentschieden. Beide Seiten formulieren gute und meist überzeugende Argumente für die eigene Position. Und wenn wir den Argumenten folgen, so kommen wir zu widersprüchlichen Schlussfolgerungen und können keine (logische) Entscheidung treffen. Es gibt kein „richtig oder falsch“, es gibt nur Argumentationslinien, denen wir folgen wollen oder nicht. Und es gibt das Bauchgefühl, unsere Intuition. Meist ist die Intuition der beste Verbündete der Führungskräfte, zumindest immer dann, wenn es nicht entscheidbare Fragen sind.
Was ist eine Aporie?
Ich habe hierzu ein Video in der „train the eight – Welt“ produziert: Prof. DI Kurt Völkl erklärt im Gespräch mit mir die Aporie am Beispiel „Bewahren und Verändern“.
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Den Umgang mit Aporien kann man lernen
Wir können natürlich eine „Quasientscheidung“ treffen und z.B. sagen, wir wählen die Veränderung. Basta. Führungskräfte dürfen so entscheiden und tun es auch häufig. Es ist aber mehr ein „über die Köpfe hinweg Setzen“ als ein kompetentes Entscheiden. Manchmal braucht es eine solche „mutige“ Vorgangsweise, um aus der alten Box auszubrechen und endlich neue Wege zu gehen.
Wir entfalten unsere „wilden Kräfte“. Dafür bringe ich ein tiefes Verständnis auf. Sinnvoll aber ist es nur selten. Kaum ist diese Entscheidung getroffen, nähren die Betroffenen ihr bedauerliches „Sein“ im Elend des Verlustes und antworten mit Widerstand gegen das „Werden“. Dann beginnt im Nachhinein die Auflösung unzähliger Konflikte und die Frage der Motivation wird laut gestellt. Dabei gibt es genau für solche aporetischen Konflikte eine saubere Vorgangsweise, die jede Führungskraft auf der positiven Seite ihrer Kompetenzen verbuchen sollte. Die Antwort liegt zwischen der kritischen Selbstbetrachtung und dem ehrlichen Dialog (im Sinne David Bohms), ein Dialog am Ende der Diskussionen).
Der Dialog kann beginnen!
Die Schatten erkennen und würdigen
Die lauten Veränderer tauchen häufig in ihren „Schatten“ ab und forcieren den Identitätsverlust. Die lauten Bewahrer machen es ihnen gleich und tauchen in den Schatten der Erstarrung ab. Was bleibt und was die Führungskraft moderieren muss, ist der Schattenkampf „Erstarrung gegen Identitätsverlust“ (siehe Herbert Pietschmann’s Eris & Eirene). Natürlich ist das ausweglos. Aber, wenn beide Seiten sich in Selbstbetrachtung üben und ihren Schatten wahrnehmen, dann kann der gute Dialog beginnen. Strategische Fragen brauchen zunächst den „Schattenkampf“, dann die Einsicht und den darauf folgenden guten Dialog.
Wir kommen zur Erkenntnis:
Strategische Fragen, das tägliche Brot der Führungskräfte, sind nur im Dialog unter Einbeziehung und Würdigung beider Seiten zu lösen. Der Dialog bringt uns auf eine neue Ebene und zu einer Lösung, die für eine bestimmte Zeit gut sein wird. Wir entfalten unsere „herrlichen Kräfte“. Der Widerspruch freilich bleibt bestehen, weil er ja unlösbar ist, und er erfordert die ständige Wiederholung des Dialogs und ermöglicht somit zumindest temporär immer bessere Lösungsansätze.
Was Führungskräfte können sollten…
… und was daher im Führungskräftetraining zu bearbeiten und zu klären ist:
- Die Selbstbetrachtung und der Dialog sind es, was Führungskräfte wirklich können müssen.
- Und weil die Welt immer komplexer wird und wir in „komplexen Systemen“ (in den Unternehmen und Organisationen) ständig mit solchen Aporien konfrontiert werden, sollte „Respekt“ vor der anderen Meinung, vor dem Anderssein, vor den anderen Menschen und dem Anderen das zentrale Prinzip sein.
Genau hier setze ich mit meinen Führungskräftetrainings an. Es geht um eine neue, ganzheitliche Führung und um die persönliche Entwicklung der Menschen (Selfleadership).
Das gilt natürlich nicht nur in Unternehmen. Auch die Gesellschaft steckt voller Aporien und die langen Diskussionen sind jedenfalls besser als jede falsche Entscheidung. Wo aber bleiben die Würde und der Respekt vor dem Anderssein?
Herzlich,
Buch: Fokus Self-Leadership
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Einige Minuten, um die Gegenwart zu erhellen
Meine persönliche Darstellung des Self-Leaderships: Heinz Peter Wallner, 2016, TAKE FIVE – Die fünf Schlüssel zu mehr Lebendigkeit und innerer Stärke, Edition Summerhill, 1. Auflage, www.take-five-for-life.de, Link: Book2Look
Visuelle Aufbereitung und mit klarem Führungsbezug: Heinz Peter Wallner, Kurt Völkl, 2017, Fokus Self-Leadership – Gesunde und wirkungsvolle Selbstführung in Zeiten hoher Komplexität, Edition Summerhill, 1. Auflage, www.selfleadership.pro, Link: Book2Look
Video: Veränderung ganzheitlich verstehen – Heinz Peter Wallner auf YouTube
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Das vorgestellt Modell erinnert sehr stark an das Wertequadrat von Schulz von Thun.
Auch dort ist die Idee des Kampfes unter der Gürtellinie (wie hier Schattenkampf).
Dort wird nach meinem Verständnis die Sache noch etwas schärfer dargestellt, da jede/r die eigene Position positiv überhöht die andere Position wie auch hier beschrieben in die Schattenwelt verbannt. Es wird sozusagen ein Grundspiel Gut-Böse inszeniert und zwar auf zwei verschiedenen schiefen Ebenen – da kann man nur abrutschen und stürzen und wird sich nie begegnen.
In der liegenden Acht sehe ich auch ganz klar den Ausweg aus diesem Dillemma, da die beiden Standpunkte in der liegenden Acht in Fluss gebracht werden und auf einer nächst höheren Ebene verliert die Aporie ihre desturktive Kraft, da beide Seiten als notwendige und wichtige Basis gesehen werden. Oder wie Wittgenstein sagt (freie formuliert): Du musst die Leiter wegstoßen auf der du hinaufgestiegen bist.
Danke für diese neuerliche tolle Anregung
Kurt